用对人 与 会用人的差别

    |     2016年11月7日   |   大马 Talks   |     1 条评论   |    1479

千里马常有而伯乐不常有

用对人 与 会用人的差别

很多管理者都清楚人才很重要,但是用对人才很难。我们常用“千里马常有而伯乐不常有”来比喻能选对人才的人实在是太少,我们能成为识才之人吗?我们怎样成为识才之人呢?很多管理者都清楚人才很重要,但是用对人才很难。我们常用“千里马常有而伯乐不常有”来比喻能选对人才的人实在是太少,我们能成为识才之人吗?我们怎样成为识才之人呢?

刻 在德尔斐的阿波罗神庙石柱上的三句箴言是:认识你自己,你是,勿过度。我们平时关注的大约只有第一句,但常常忽略了后边两句。

这三句箴言依次代表着:探索、肯定和约束;其反面则是等待(懒惰,其结果就是软弱)、虚无和放纵。

那么,我们认识自己、肯定自己、约束自己了吗?同样的,我们认识别人、肯定别人、约束别人了吗?在人与人之间、上下级之间、组织架构中,我们究竟是处在一个什么位置上呢?艾·里斯与杰克·特劳特提出的“定位”在关于“人”的问题上似乎并不适用,反倒是这三句箴言为我们指明了方向,尤其是在企业管理中:

千里马常有而伯乐不常有

用人远比做事更重要,更优先,反其道而行之,则或早或晚必然要承受着代价和损失。

企业用对人是成功的一半,尤其是在选用各级管理人员方面,虎狼团队注定了不是一只羊跑在最前面,大刀阔斧改革的团队也注定了不是守旧传统的人在引领。选对人才能做对事,这是一个先天和后天的问题,在没有选对人的情况下,无论如何折腾,也很难达到既定目标。不管如何粉饰和包装,先天不足,后天来补,也注定了事倍功半甚至是得不偿失、一败涂地。

举个例子,先来说一说刘邦与汉初三杰。刘邦是这样评价他们的:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用,此所以为我禽也。”

刘邦之所以从区区一个亭长在乱世之中能够做到开国皇帝,是因为刘邦有两大优点:能够做对自己,能够用对人。这两大优点糅合在一起讲,就是:

知道自己的优劣,并懂得用比自己厉害的人来弥补自己的不足,天下人才,驾驭自如

再举个例子,诸葛亮挥泪斩马谡。建兴六年,亮出军向祁山,时有宿将魏延、吴壹等,论者皆言以为宜令为先锋,而亮违众拔谡,统大众在前,与魏将张邰战于街亭,为邰所破,士卒离散。亮进无所据,退军还汉中。谡下狱物故,亮为之流涕。

严格意义上来讲,鞠躬尽瘁死而后已的诸葛亮并不是一个成功的丞相,在刘禅孱弱的情况下,相父诸葛亮是实际意义上的决策者,但他事必躬亲,严重影响了其他人的才智发挥和实践磨练,手下的底牌除了刘备留下的老班底,已经别无其它合适的人可用了,可是诸葛亮并没有意识到这一点,“亮违众拔谡”,把对马谡在参军位子的认可分数加在了选择统军主将的打分表上,而不是“勿过度”,没有把马谡在参军的位置上用到极致,于是一令失而致军破身死。

马谡其实对失街亭没有根本的责任,根本责任还在于诸葛亮自己:认不清自己,做不对自己,以至于人才凋敝,中坚匮乏,没有独当一面之人可以分忧解难,于是必然导致用不对人或者凑活着用人,可怕的多米诺骨牌效应就发生了。更为严重的是在后诸葛亮时代,因为诸葛亮管理上的遗留问题,导致蜀中一地鸡毛,全无可堪用之人,以致于蜀中无大将廖化作先锋。

由此来看,诸葛亮要比刘邦略逊一筹,但就是这“一筹”,却是差之毫厘谬以千里。

从企业角度来看,不是谁都可以当企业家,也不是谁都可以发号施令的。找不对“这个人”,注定了一切努力都是瞎折腾,不成气候,没有未来。秦孝公如果找不到卫鞅,秦国还不知要继续穷横多少年,而卫鞅如果找不到秦孝公,那也就不会成为商鞅,也不会有商鞅变法。

人才的威力不在于数量和质量,而在于组合。秦孝公和卫鞅珠联璧合,也正是互相懂得、互相肯定、互相“勿过度”的结果,终于开创了惊天动地的不世伟业

而一旦秦孝公故去,新君即位,则这个局面就被打破了,商鞅之死于是成为必然。

切记:千里马常有,而伯乐不常有!当人才不为你所用尤其是那些能够独当一面的将帅之才不为你所用的时候,你就要拷问拷问自己:我认识我自己吗?我做对自己了吗?我约束好自己了吗?

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